我们武汉建工集团装饰工程有限公司是武汉市一家具有47年历史的国有中型企业，1995年改制为有限责任公司，伴随改革开放历程，企业经历了利改税、拨改贷、债转股、公司制改造等过程，实行了项目法施工、管理层和劳务层分离、全员劳动合同制等改革措施。在不触及国有产权的前提下，我们想尽了一切办法，但收效甚微。1997年出现了首次亏损，近三年经济效益也徘徊不前，特别是市场环境的恶化，企业的生存面临着前所未有的压力。从根本上讲，仍然是传统国有企业的弊端制约了我们的发展。

1、包袱沉重，人员结构不合理。1999年前，企业在册人员达2159人，离退休人员781人，在岗、下岗、离退休人员的比例为1：2.5:1.3，平均一个在岗人员要负担3.8个富余人员的费用。若按300人的合理规模计算，企业人员富余率达86%。全公司大专以上学历或具有中高级技术职称人员只占全员的9.24%。企业办社会现象也比较严重，各种福利性机构充斥企业，企业产值利润的70%用于弥补富余人员的各项支出，生产经营性投入严重不足，资金入不敷出，企业始终在“生存线”上挣扎，在岗员工收入不高，士气低落。面对日趋严峻的市场环境，一方面企业要甩掉包袱、轻装上阵；另一方面由于国有体制的制约使包袱越来越沉重，痼疾丛生，减负与发展的矛盾更加突出。

2、产权虚位的问题没有从根本上解决。近几年的改革多是改头换面，只改变了所有权的代表机关，并没有改变所有者缺位的问题，只改变了经营方式，并没有改变企业性质。只要产权是国有的、全民的，企业产权主体一定是缺位的、虚置的。财产人人都有，人人都没有。在产权主体缺位的企业，职工利益与企业发展的关联度是有限的。企业的凝聚力、向心力不足，人心涣散。尽管我们采取了对主要经营者实行年薪制，实行了职工收入与企业经济效益挂钩，加大对各经营实体的监督制约等办法，但传统体制中“负盈不负亏”的弊端没有从根本上解决，“等、靠、要”的思想始终严重。

3、存量资产结构不合理，产权流动困难。由于资产的购并远离市场且是行政干预的结果，企业的资产结构不尽合理，经营性资产比例过小，非经营性资产比例过大，加上经营性资产中相当一部分是落后淘汰的产业类型，使企业的不良资产加重，恰恰是这些不良资产沉淀了大量的下岗、退休等富余人员。近几年，我们被指令性接收了一些亏损企业，表面上资产总量扩张了、人员规模扩大了，但实质上加重了人员和资产结构的不合理性，企业资产经营总处于低水平徘徊之中。

党的十五届四中全会的胜利召开，为企业改革和发展提供了难得的政策机遇，全会做出的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》是指导我们企业深化产权制度改革的纲领性文件。我们敏锐地意识到，抓住《决定》出台的时机，充分利用《决定》出台后的各项政策，全面彻底地进行企业改制，是我们企业惟一的、也是最后的选择。近两年，我们正是在全会精神的指引下，敢为人先，勇于创新，对企业进行了大刀阔斧的产权制度改革，合理分流在册职工近2000名，在岗管理人员精简到172人，使一个濒临绝境的国有企业重新焕发了生机。

一、理顺思路，明确方向，实现分兵突围

十五届四中全会《决议》指出，从战略上调整国有经济布局，要同产业结构的优化升级和所有制结构的调整完善结合起来，坚持有进有退，有所为有所不为。作为一家以装饰为主的国有企业，在国有经济的总体布局上，我们属于要退出的领域，但对企业自身来讲，并不意味着我们就应该“捆绑式”的从整体上一概退出，而要在退的对象、时机上有所区别，并在内部调整时坚持有进有退，先退后进，抓大放小，实现分兵突围。

前几年，我们主业产值以年均­­­­­15%的速度增长，但企业整体经济效益却在下滑，原因在于与装饰相关的部分配套业拖累了公司，这部分资产占了全公司总资产的28%，从业人员占全公司在册员工的45%，如果不对这部分资产和人员先行剥离，必将拖垮主业，最终一损俱损。经过对市场前景和行业生命周期的分析研究，一方面，我们确立了“进”的方向，决心在装饰设计和施工管理、房地产开发上要“做大”，举全公司之力，集中优良资产和优秀人才，使这部分产业朝“专、精、特、新”的方向发展。另一方面，确立“退”的方式。这几年我们经营范围过宽，战线过长，力量过于分散，整体素质不高，对于一个“大而全，小而全”，经营门类众多的国有企业，要搞活每一个产业，既不现实，也不可能，对那些长期亏损、扭亏无望、技术落后、无市场着落、资源枯竭的经济实体，我们采取了整体出售、分拆出售、先租后售、职工持股、“解散灭点”等多种形式，不拘一格，放开搞活，通过民有民营化，坚持从产权上彻底割断与主体的关系，不搞“假剥离，真结合”。

近两年，先后有249名在岗职工通过持股等形式成立了7家具有独立法人资格的小型经济实体，消化了全公司43%的不良资产，原依附于这些实体的富余人员绝大部分通过改制实现了妥善分流，仅放小这一措施，公司剥离员工863人，在册人员大幅减少。

二、以深化管理体制改革为契机，

有效实施减员增效

过去，我们对工程项目实行的是“三级管理（公司、分公司、项目）、二级核算”的模式，在公司与项目之间设了分公司这一中间层。随着时间推移，这一模式的弊端逐渐显现出来，主要是：层次过多，授权过大，公司对分公司的实际经营情况无法有效实施事前、事中控制。加上有限的人力、物力、资源分散于各分公司之中，无法进行规模经营。要想在主业上有新的突破，必须打破有限资源被无序分割的状况，对企业内涉及主业的各生产要素（人、财、物及各种施工技术、专业管理力量）进行重新整合，促进其根据生产经营的实际需要在企业合理流动，以实现最大限度的工程承包能力。

首先，我们撤销了3个专业承包公司，同时建立内部劳动力、资金、材料设备市场，对工程项目实行“二级管理（公司、项目）、一级核算”的试点，并在试点成功的基础上向全公司推广，于2000年撤销了从事工程施工的5个分公司，在公司主业中全面推行扁平式管理，真正确立施工项目成本中心和公司利润中心地位。

与此同时，我们根据机构调整的需要，及时出台了“干部人事制度改革方案”，对管理人员实行双向选择，竞争上岗。具体做法是在下岗与上岗之间实行轮岗、歇岗和转岗制度（上岗与轮岗、歇岗比例控制在2：1），打破过去僵硬的用人制度。工程任务饱满，轮岗和歇岗人员可以立即上岗，工程任务量萎缩，一部分上岗人员将退为轮岗、歇岗，对毫无专业特长的则实施转岗培训。当然，在岗、轮岗、歇岗、下岗人员的工资待遇是不同的。

通过采用这种弹性用人制度，一部分生产经营能手脱颖而出，占据了公司的关键岗位，一批无专业特长的员工则处于半歇业状态，并逐步向下岗过渡。事实证明，在上岗与下岗之间建立缓冲带的做法，既精干了主业，保持了干部队伍的活力，又精简了人员，化解了机构改革、人员分流中的各种矛盾。从1999年起，经过两轮机构和人事制度改革，管理层次减少了，机构由原来的16个部门、17个二级单位压缩为现在的6个部门，4个二级单位，在岗人员精简2/3，企业机制活了，运转效率高了，1999年企业产值比上年增长35.3%，节余管理费开支近120万元，经济效益大幅度提高。

减员与增员并举是我们着力提高员工整体素质，壮大主业的又一举措。由于历史原因，我公司员工以工人编制为主，管理人员素质不高，面对日新月异的装饰业，如不及时补充新鲜血液，我们在装饰工程的设计和施工上将无法跟上时代步伐。我们从企业发展的高度，三年中共招收大专以上毕业生97人，并在实践中大胆提拔，坚持用事业留人，待遇留人，感情留人。如今的设计所，80%的设计人员具有本科以上学历或中高级以上技术职称，75%的项目经理都是近几年表现突出的大学毕业生，2001年我们还解决18名大学生的住房问题。

三、充分利用各项政策，

全面推进企业改制放小工作

根据我们确立的抓大和放小的目标，自1999年以来，我们狠抓企业改制放小工作，用两年左右的时间，从根本上完成对小型实体的产权改革，使国有资本全部退出或退出控股地位，将这些小型实体转变为民营企业或混合所有制企业，职工改变国有企业职工身份。在这个“两退、两变”的过程中，我们充分利用了地方政府和上级主管部门出台的优惠政策。

其一，是对放小范围内的经济实体进行改革，促使其分兵突围，寻求新的发展，将其中一部分产业改造成股份合作制或民营企业，使它们成为小而专、专而精、精而优，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体。对于改造成股份合作制和民营的企业，公司给予适当的政策优惠和倾斜。包括新办企业的冠名、资本金、股份构成以及任务来源、员工人事档案管理等都给予帮助和扶持，以消除他们的顾虑，使这些新办企业能在市场上有所作为。

其二，利用股份合作制和民营化改造，形成多元投资主体，通过公司参股，职工自愿认股等多种形式来建立新型企业，分流富余人员。新办企业在产权关系上，国有资产尽量退出，最多不超过30%，个人自愿认购则实行买送结合，买借结合等形式。

第三，在运作方式上，治理结构要规范，各负其责，互相独立，互相制衡，真正做到厂务公开，民主管理。第四，在收入分配上，在公司章程上明确各级责任人的奖惩办法，视其经营业绩，对带头人，可从国有股中拿出部分股利进行奖励。所有这些都是为了引导和鼓励一部分企业或个人，通过重组的方式从公司分离出去，成为能够提供各种专业和劳动服务的专业公司。

企业“改制放小”，我们认为并不是“买断、走人、关门”，而是要把企业搞活，做到无情政策，有情操作。只有基于这样的思想，我们的改制工作才能得到改制单位的理解和支持，才能变为改制职工的自觉行为，实现由“要我改”向“我要改”的转变。我们明确规定：所有改制方案必须征得职工代表大会同意通过才能付诸实施，所有新企业的经营者必须经股东投票赞同才能当选。对涉及到职工的安置，社会保障等切身利益也作了详细规定。目前，已有7家改制放小企业挂牌运作，从企业剥离员工863人，由于产权明晰，机制灵活，这些单位已初现活力。

四、深化企业主体产权制度改革，

构筑全新的企业运营机制

以前，我们企业伴随改革开放的历程，也进行了各式各样的改革，包括1995年进行的公司制改造，这些改革都是在国有的框框内，对企业制度进行局部改良，并没有触及传统的国有产权关系。事实已经证明，在一般性竞争领域，国有资产不退出控股地位，企业职工不改变身份，国有企业的种种弊端就依然存在并无法改变，就不能从根本上解决制约国企生存发展的关键问题，就不能为企业发展注入实质性动力，也就无法使企业真正摆脱困境。

十五届四中全会以来，经过两年的改制放小分流，主业精干，包袱减轻，存量资产结构优化，在册员工数量大幅减少、整体素质提高，企业已经具备发展的基本条件，对主业进行民营改造的时机已经成熟。最近，我们已经向上级主管部门递交了改制方案，拟对主体进行彻底改革。按实施方案，经改造的公司将具有以下特征：

第一，“老板”缺位的问题将从根本上解决。国有资本退出控股地位，企业转变为混合所有制企业，职工改变国有企业职工的身份。新公司将按一级装饰企业资质的要求，进行注册资本金的筹措，其中职工持股比例要达到85%，国有股占15%，职工中的中高层管理者持大投，企业变成民有民营企业。

第二，按照现代企业制度的要求，完善治理结构。要依照《公司法》的规定确定各权力机构、决策机构、执行机构、监督机构的职能。全体员工既是新公司的劳动者，又是新公司的出资者，他们依照公司章程，行使股东的权利和义务，参与公司管理。做好股东大会、董事会和经理班子之间责、权、利的分配，充分发挥监事会的监督职能，建立有效的“制衡”机制，防止出现“内部人控制”现象。

第三，与民有民营的要求相适应，建立全新的运营机制。建立新的企业经营者、管理者选聘和考核机制，解决旧体制责权利不对等的问题；建立新的分配机制，解决平均主义，吃“大锅饭”的问题；建立新的用人机制，解决干部能上不能下，职工能进不能出的问题；建立新的后勤保障机制，解决企业办社会的问题。

第四，加强和改善企业管理。要改变过去决策随意、制度不严、纪律松驰的状况，实行科学决策、民主决策，彻底改变无章可循、有章不循、违章不究的现象。经过这种脱胎换骨式的改革，将从产权制度、机制等根本问题上解决原企业的弊端，使新公司步入持续、快速、健康发展的轨道。

五、加强思想政治工作的预见性和可操作性，

确保改革改制平稳进行

改制工作涉及到职工的切身利益，核心是“钱从哪里来，人往哪里去”的问题。经营成分和经济利益的多样化，使干部、职工思想活动呈现出前所未有的独立性、选择性、多变性、差异性。改制意味着企业要掏钱，人员要分流，无论是精神上，还是经济利益上都将给企业和职工带来“阵痛”。这种物质和精神上“阵痛”如果不能及时消除，必将影响稳定，阻碍改制工作顺利进行。

我们企业之所以能成功地采取“五个一批”（下岗分流一批，转岗淘汰一批，改制放小一批，买断补偿一批，劳动合同终止一批）的方式精干主业，压缩人员规模，很大程度缘于我们采取了正确的思想政治工作方法，消除改制员工顾虑，及时化解了矛盾。

第一，全员上阵，借势造势，大力宣传改制的必要性和重要性。两级党组织利用十五届四中全会召开的时机，大力宣传改制政策，营造改制的舆论氛围。党委书记负起第一责任人的职责，其他领导成员也明确任务，切实负起责任。我们要求领导干部不仅要提高自身的改革意识，坚持闯市场的信心，积极投身于改革之中，而且还要加强调查研究，及时掌握企业不稳定的各种因素，把问题解决在萌芽状态之中。

第二，全员参与，大力宣传、学习、理解改制的各项政策。为了使改制方案得到绝大多数职工的认可，要求两级党组织对每一项改革方案和政策，反复征求职工意见，反复修改和完善，坚持做到未经职代会审议通过的方案不出台，不实施，未经职代会讨论决定的大事不拍板。即使有些职工提出一些无理要求，也要按政策耐心细致地做好思想政治工作。

第三，健全化解矛盾的渠道和机制。我们在上岗与下岗之间实行了轮岗、歇岗和转岗制度，在下岗和社会之间建立了再就业服务中心，通过两个缓冲器的建设，使一部分职工能分阶段、有步骤、循序渐进流向社会，做到分阶段消化矛盾,避免矛盾的裂变和聚集。

第四，做到工作到位，解决思想问题的同时解决好实际问题。在改制中一部分职工为了支持改革，牺牲了一些个人利益，遗留了一些现实问题。对此光讲大道理是难以奏效的，要帮助他们解决实际问题。例如，我们设立了扶贫帮困基金，这几年发放各类困难补助40余万元。我们积极争取地方政府和上级主管部门的支持，千方百计地筹措资金，确保自愿与企业解除劳动关系的员工及时获得补偿金（总共有870名职工通过工龄补偿顺利地解除与原企业的劳动关系）。企业改制是一项全面的、系统的工程，必须加强各方面的工作协调，健全机制，才能确保改制分流工作万无一失，做到政策宣传到位，思想政治工作到位，方法措施到位，资金筹措到位。

第五，构筑“大政工”网络，实施专兼结合，一岗双责的工作机制。我们实行以党组织为核心，党政工团齐抓共管，专兼结合，一岗双责运行机制，所有管理人员在做好本职工作的同时都要承担思想政治工作的责任。我们还要求各级政工部门围绕中心工作开展舆情调研，及时掌握和分析职工思想动态，以增强工作的预见性和针对性。

改制是一项全新的工作，既无固定模式，也无现成经验可循。可喜的是，经过两年的摸索，我们基本上找到了一条适合自己的工作思路和方法，并大胆付诸实践，取得了一定的成绩，促进了企业的发展。近三年，主业产值以年均24.9%的速度增长，人均产值翻了一翻，工程项目创利水平上升了5个百分点，工程质量优良率达80%，在岗职工收入增长18%。诚然，我们企业的全面改制之路还在不断探索和完善之中，但我们相信，只要按照党的十五大指引的方向，继续深化企业产权制度改革，就一定会取得新的突破。