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首次同台的双雄会上,汪林朋与车建新PK了啥?
2017/1/12 16:04:53    来源:中国建筑装饰网

  2017年1月7日下午3时56分,2016年度大雁奖中国家居产业功勋领袖奖揭晓,大屏幕的画面定格在居然之家董事长汪林朋、红星美凯龙董事长车建新的大头像上,两人上台握手、拥抱、搭肩,仿佛是亲密的兄弟,让人几乎忘了他们是彼此最大的竞争对手。

  2017年1月7日下午3时56分,2016年度大雁奖中国家居产业功勋领袖奖揭晓,大屏幕的画面定格在居然之家董事长汪林朋、红星美凯龙董事长车建新的大头像上,两人上台握手、拥抱、搭肩,仿佛是亲密的兄弟,让人几乎忘了他们是彼此最大的竞争对手。在北南两大家居巨头掌门人首次同台上演的这场双雄会上,汪林朋与车建新的PK,揭示出行业的发展秘密:在互相学习中展开竞争,在互相竞争中不断壮大。

  PK1竞争

  汪林朋:居然之家与红星美凯龙在中国家居行业共进退,共谋未来,尤其在推动行业升级以及未来全球大家居市场的开发道路上,一定是齐头并进的。

  车建新:红星美凯龙和居然之家的关系就是中美关系,搞阴谋诡计是双输,过去的十年有摩擦,未来会越来越近。

  作为家居流通行业的两大巨头,居然之家和红星美凯龙的竞争无处不在,以北京为例,居然之家的7家店与红星美凯龙的5家店,无论在地理位置还是经营品牌、服务上,都是同一层次的“竞争对手”,在全国各大城市亦是如此。但这种竞争关系放在行业大环境中看,更是一种合作关系——在竞争布局扩张的同时,双方都在和小卖场抢夺客源,这个过程集中了客户,合力净化、规范了市场。原来北京有500万平方米左右的家居卖场,现在已经缩减到300万平方米左右,其中居然之家和红星美凯龙占据60%以上的份额,随着双方的竞争,这个比例未来会更高。

 

  PK2发展

  汪林朋:适应经济新常态,学会在市场下行的时候把企业做大、做强,可以归结为四点:第一,做有核心竞争力的产品和服务;第二,开创经得起市场洗礼的商业、盈利模式;第三,告别家族式企业模式,打造更专业的团队;第四,要面对“脱实向虚”,努力实现产业和技术的结合,学会从商品服务的运营转向资本的运营。

  车建新:企业要用大世界思维走向国际化。第一,和有能力、志向的工厂一起,把卖场开到国外去;第二,利用具有国外留学经验、正在崛起的“家居二代”,把中国家具卖到全世界;第三,提升设计和品质,做高端的产品。

  从发展的角度来看,起步更早的红星美凯龙在扩张速度上比居然之家快一些,从1986年诞生至今,已经拥有202个连锁MALL。在资本运营层面,红星美凯龙已经在香港上市,并在筹谋A股IPO,先行一步。而红星美凯龙筹谋的“国际化”之路,居然之家一直在率先探索,从走出国门与米兰设计师合作,到把国外家居展引入中国,再到把进口食品超市开进国内……一步步朝着国际化迈进。双方的发展,看似走在不同的路上,实际上却有异曲同工之妙。

 

  PK3创新

  汪林朋:互联网已经对生产、流通、消费等社会各个方面产生了影响,面对新的市场形势,企业应该解决线上和线下融合的问题,用好互联网,拥抱互联网带来的冲击和革命。

  车建新:政府提出的供给侧改革,根据供应来生产,保护了企业的长期稳定发展,减少了恶性竞争,增加了创新的原动力。企业应该把多出来的5%-10%的利润投入到研发中,提升产品设计和品质,提升创新能力。

  创新一直是居然之家和红星美凯龙发展壮大的源泉。居然之家先行赔付等服务举措的创新,已经成为整个商业领域的基本服务准则,在互联网大潮中,居然之家更是大手笔,花费2亿元打造的电商平台“居然在线”,说放弃就放弃。2016年重整思路后上线的“设计家”,不惜重金与顶级软件设计提供商Autodesk合作,打造3D云系统核心互联网技术,不断探索创新之路。车建新所说的拿出部分利润来探索研发创新,正是红星美凯龙一直在做的。从2亿元投资电商,到更新“1001战略”,重构互联网体系,虽然在互联网新渠道上的探索成果不明显,但“烧钱”魄力足以彰显出其对创新的重视。

 

  PK4学习

  汪林朋:车大哥是行业老大哥,我要向他学习。

  车建新:汪董事长是我十分敬重并欣赏的竞争对手,很多地方要向他学习。

  两个掌门人性格不同,一个坦诚直率,一个温文尔雅,一北一南的居然之家和红星美凯龙风格不同,模式也不同,但相互学习却一直没有停止。比如,居然之家率先推出“先行赔付”服务后,红星美凯龙推出的“市场负全责”,实际上是对“先行赔付”的另一种解释。一直坚持直营模式为主的居然之家,近年来也开始以加盟、并购、输出品牌的方式进行快速扩张,有红星美凯龙商业模式的印记。两位大佬的“相互学习”并非谦逊之词,更是身体力行。

 

  PK5转型

  汪林朋:针对中国现在生产结构和消费结构的转型升级,我们要从设计创新和文化创新两个角度去引领企业未来的发展。

  车建新:我们卖给老百姓的产品是高端的,才可以迎合当下消费需求的转型。这就要求要产品升级、设计升级,要到国际市场开启70亿人的更大市场。

  在生产结构和消费结构转型升级的大背景下,两大巨头也一直在探寻转型升级之路。 居然之家从纯粹的摊位制,到创建建材超市丽屋,推出自营装饰公司乐屋、创立灯具灯饰专业卖场靓屋,再到开设家之尊国际馆、顶层设计中心等特色板块,以及引入安康进口食品超市、怡生健身会所,筹谋影院、儿童娱乐、养老中心等不同业态,逐渐建立起了以家为核心纽带的综合消费平台,都是面对新的经济形势变化布局未来的转型之举。红星美凯龙从最开始生产家具,到做卖场,再到进军商业地产,开创家居卖场与百货零售并行的“双MALL”战略,都是成功转型的例证。

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